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                          獨家專訪興業銀行行長陶以平: 輕型銀行謀定而動
                          2017-05-06 來源:21世紀經濟報道

                          http://epaper.21jingji.com/html/2017-05/08/content_61663.htm

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                          4月28日,上海,時值興業銀行發布2016年年報與2017年一季報,興業銀行行長陶以平接受了21世紀經濟報道記者的專訪。
                                這是陶以平自去年年初出任興業銀行行長以來,首次接受媒體當面采訪。
                                2017年是興業銀行上市10周年,同時該行也即將迎來立行30周年。從東南一隅的福州出發,成長為當下中國資產規模最大的股份制商業銀行,其“夾縫中求生存”的成長脈絡,差異化的經營方略,一直是觀察、記錄中國銀行業成長、轉型故事之特色樣本。
                                當包括興業銀行在內的國內首批股份制銀行臨近而立之年,中國銀行業卻迎來大考:宏觀經濟步入新常態,銀行業告別“黃金十年”高增長期,資產質量面臨持續壓力;隨著宏觀審慎管理(MPA)落地、同業、投資業務監管趨嚴,銀行業息差持續收窄,“跑馬圈地”式的外延擴張已經不具備條件,銀行業轉型箭在弦上。
                                在宏觀經濟低迷與金融去杠桿的雙重考驗下,如何續寫興業傳奇?
                                窗外的黃浦江春潮涌動,54歲的陶以平性格爽朗,思維敏捷:“誰家的特色最鮮明、誰對市場的把握能力最強、誰的風險管理和成本控制做得更好,今后的發展才能走得更穩。”
                                在他看來,短期的挑戰無可回避,但中長期看機遇大于挑戰。能否有效應對當前的挑戰,同時把握好中長期的機遇,考驗的將是辦銀行的真本領,只有市場應變能力更強、經營特色更加突出、管理基礎尤其是風險和成本管控基礎扎實的銀行才可能彎道超車。面對暫時的壓力,只要興業銀行務實的經營作風和強勁的創新基因依舊,未來依然會是星辰大海。

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                          經營業績穩中有進
                               《21世紀》:2016年是你擔任興業銀行行長第一個完整的年度,你如何評價和解讀2016年總體經營情況?
                                陶以平:回顧2016年,雖然國內宏觀經濟運行緩中趨穩,但金融市場、大宗商品市場劇烈波動,傳統業務利差持續收窄和信用風險集中暴露,給銀行經營帶來了較大的挑戰。面對挑戰和變化,我們始終相信“適變而變,因變而勝”,主動調整業務收入結構,前瞻性地謀篇布局,穩中有進,業績總體好于預期,強于大市。
                                我們自己用“五個突破”來概括2016年取得的一些成績:一是資產規模邁上新臺階,突破6萬億元,在繼續保持股份制銀行第一的同時,資產結構進一步優化,年末整體資產風險權重為62.48%,同比下降2.21個百分點,資本集約化經營更見成效;二是資產質量管控取得新突破,不良較去年三季度雙降,全年不良資產清收重組比例達33%,年末不良率1.65%,撥貸比3.48%,撥備覆蓋率210%,均處于同業較好水平;三是零售業務貢獻實現突破,零售銀行業務凈收入突破300億元,營收占比提升到20%,“壓艙石”、“安全墊”作用進一步凸顯;四是中間業務收入有新突破,全年累計主承銷的非金融企業債務融資工具突破4000億元,理財中間業務收入突破100億元,托管規模突破9萬億元,手續費及傭金收入在全行營收占比接近25%;五是客戶基礎“擴容”取得突破,企金客戶和零售核心客戶數比年初增長雙雙超過10%,同業客戶已涵蓋金融行業各個領域并且彼此合作不斷深化,繼續保持穩定的行業地位。
                               《21世紀》:你如何看待中間業務收入指標的突破?
                                陶以平:手續費及傭金等中收占比是體現一家銀行經營“輕資本”的直觀指標。近年來我行在轉型尤其是“投資型、結算型、交易型”銀行建設方面較早布局,中間業務取得了較快發展。今年一季度手續費及傭金收入占營業收入比重進一步提高到了27.79%。銀行中間業務的發展空間巨大,做大做強這塊業務“機不可失”。
                                從興業自身來說,一是把握階段性、趨勢性的市場交易機會,加快金融資產流轉;二是借助利率市場化、匯率市場化的契機,進一步強化FICC(固定收益類產品、外匯產品、大宗商品)業務的做市優勢;三是把握供給側結構性改革帶來的資本市場權益類融資、企業并購重組等業務機會;四是要繼續挺進支付結算類、代理類、承諾擔保類、銀行卡類等傳統中收。
                               《21世紀》:從業績報告看,興業銀行資產負債結構出現一些變化,出現這些變化的原因是什么?這種變化會持續嗎?
                                陶以平:大家從發布的業績報告中可能注意到,我們的資產負債結構的確出現了一些積極的變化,核心存款增加較快,同業資產和負債有所優化。今年一季度,客戶存款新增1900億元,同業存款及賣出回購等減少近1700億元,客戶貸款增加1100億元,同業投資減少1100億元。
                                這些變化,既是響應中央經濟工作會議精神和國家供給側結構性改革的“順勢而為”,也是我行積極主動應變,“因時而變,謀定而動”的結果,與我們新一輪五年規劃轉型的方向和思路是一致的。
                                未來一段時期,我行將進一步推進資產負債表的重構,資產業務更加聚焦服務實體經濟,立足于服務實體企業投放各類資產,實現資產結構的有序優化;負債業務將繼續把拓展核心負債作為全行最重要的任務之一,鞏固并擴大一般核心負債良好的增長態勢。
                                輕型“瘦身”謀定而動
                               《21世紀》:去年來市場和監管環境發生一系列變化,興業銀行的傳統優勢同業金融業務發展策略如何調整,未來業務重點在哪里?
                                陶以平:客觀地說,興業市場化定價的同業資產和主動負債占比較高,在央行緊平衡貨幣政策取向和嚴監管趨勢下,市場利率上升,負債端成本壓力必然增大。但我行較早地把握到了形勢變化,順應金融去杠桿趨勢,自去年四季度以來主動調整資產負債結構,壓縮部分同業資產和負債,取得了比較好的成果。
                                現階段,我行將更加強調通過差異化策略尋求同業金融發展空間,鞏固和強化服務全市場的優勢地位,推動同業業務向投資型、結算型、交易型方向轉型。
                                具體而言,今年重在“強基礎、促轉型、提質效”。一是建立“大同業”客戶分層管理營銷體系,進一步強化客戶基礎;二是對同業負債實施精細化分層管理,穩定負債規模,優化負債結構,實現全行同業負債整體規模穩定、基礎核心負債穩中有升;三是重點發展基礎資產投向實體企業的投資,并大力推動同業資產業務結構向“投資+交易”轉變,穩固同業資產業務的收益水平。
                               《21世紀》:興業銀行的五年規劃提出,將推進輕資本、高效率的轉型之路。結合一年來的落實情況和當前形勢,未來轉型發展如何具體落地實施?
                                陶以平:當前經濟金融形勢正發生著深刻變化,我們在梳理未來五年的發展規劃路徑時,主要抓住三個“要點”:一要切實加快轉型升級步伐。今后的發展會從外延擴展轉向內涵的提升,不再簡單追求規模擴張,更加重視發展的質量和效益,保持“輕資本、高效率”的戰略定力。二要不斷夯實發展基礎、增強內生動力。其中最核心的一條是“以客戶為中心”,沉下心扎扎實實做好客戶服務,與客戶相伴成長,夯實持續發展的根基。三要持續提升管理的規范化、精細化水平,講擔當、有秩序、守規矩。
                                具體而言,未來五年我們將以服務實體經濟為根本出發點和落腳點,圍繞“輕資本、高效率”的轉型方向,加快結算型、投資型、交易型“三型銀行”建設,更加重視發展結算類業務,強化對客戶經營全過程的滲透,進一步做大做強金融市場交易類業務,提高集團輕型化發展水平。同時發揮綜合化優勢,利用多元金融市場資源,為客戶提供綜合融資服務。
                                我們希望在五年里,逐步實現業務模式從重資產、重資本向輕資產、輕資本,從信用中介、資金中介向信息中介、資本中介,從持有資產向交易管理資產,從融資向融智,從單個市場向整個金融市場的“蝶變”。
                               《21世紀》:今年,興業銀行正在推進體制機制改革,此次改革的思路如何?
                                陶以平:此次體制機制改革,應該說是我們適應市場、監管環境變化,推動五年規劃目標實現的“內燃機”,目的主要是兩個,一是進一步提升專業能力,“專家辦行”一直是興業的立行之本;二是進一步提升市場響應和服務的效率,這是客戶的需求,也是市場競爭的要求。
                                具體看,一是改革組織架構,精簡部門,減少管理層級,扁平化、專業化。我們設立了企業金融、零售金融、同業金融、投行與金融市場四大部門群組,重點理順業務和職責邊界、職能定位。二是將新興業務板塊相對獨立,推動客戶部門和產品部門的相對分離,傳統業務和新興業務相對分離。三是完善業務流程和配套機制,例如建立健全與市場發展要求相適應的風險管理機制,做到可控和高效率;建立客戶與產品雙維度的業績衡量與考核評價機制等。
                                我們希望通過變革,自我揚棄,強健“體魄”,從而抓住市場機遇,迎來新一輪的穩健發展。
                                資產質量企穩向好
                               《21世紀》:我們注意到,興業銀行2016年不良發生額、發生率實現雙降。你如何看待銀行業未來資產質量變化趨勢?
                                陶以平:去年以來,興業銀行的資產質量出現了企穩并逐步向好的變化。一方面,我行一貫主張向資產質量管理要效益,尤其向特殊資產要效益,核心是推動“兩個轉變”——從單純依賴核銷、轉讓,向以清收、重組為主轉變,從被動的處置化解向主動的協同經營轉變。2016年我行清收重組占不良處置的比例達33%,今年一季度這一比例進一步提升至57%,遠高于行業水平,可以說跑在了風險前面。
                                另一方面,我們堅持主動、真實暴露風險,嚴格風險分類。一個正面體現就是我行逾期90天以上貸款在同類型銀行中最低。
                                從整個銀行業的情況看,經過近幾年不良資產的集中暴露,同時宏觀經濟逐漸觸底整固,銀行業資產質量已顯現穩中向好的跡象。但在此過程中,經濟與企業層面都需要和正在轉型,面臨的困難和挑戰仍然很多,銀行在資產質量管控維穩上仍不可掉以輕心。
                               《21世紀》:流動性管理是今年銀行的重要工作,興業銀行在防流動性風險方面有哪些舉措?
                                陶以平:流動性管理一向是銀行經營管理的重中之重。我行已構建了涵蓋董監事會、高管層及實施層的流動性風險管理組織架構和以總行司庫為主導的流動性風險管理運作機制,建立流動性風險管理的三道防線。
                                具體來說,第一道防線是業務一線,統籌安排資產負債管理政策,經營單位在資產負債比例指標指導下開展業務。第二道防線是FTP定價管理,通過調整定價引導經營機構不斷優化資產負債結構,保持資金來源和資金運用基本平衡。第三道防線是司庫根據現金流缺口情況,通過場內業務操作進行資金融通。此外,定期開展壓力測試,根據輕度、中度、重度壓力情景測算流動性情況,并安排相應的應急預案和應對措施,防范流動性風險。
                                今年環境之下我們更加強調流動性管理,一方面鼓勵經營單位加大核心負債拓展力度,改善負債結構,提高負債穩定性;另一方面合理把握資產投放節奏,嚴格控制資產久期,調整資產負債錯配,全行流動性狀況總體平穩,資產負債各項業務持續健康發展。
                                保持核心競爭力
                               《21世紀》:作為曾經的“同業之王”,同業金融一度被市場認為是興業銀行最大的特色,你如何定義興業銀行接下來的特色?
                                陶以平:興業銀行在同業業務領域布局較早、耕耘較久,所以具備了比同業更多一點的市場影響力。這與興業銀行的市場化理念、差異化特色和優秀的創新基因密不可分,也是興業最大的特色。
                                正是基于這一點,興業銀行能夠在同業金融、綠色金融、銀銀平臺、養老金融、投資銀行、資產托管、FICC等領域先行一步,形成了一定的獨特優勢。在興業過去相對“短板”的零售金融,去年也實現彎道超車,營收貢獻占比達20%,未來貢獻占比更要達30%以上。
                                在業務能力上,興業銀行有三個鮮明特點,即投資能力強、交易能力強、結算能力強,這也是我們大力推進“三型銀行”建設的優勢所在。所以,未來我們在發展壯大綠色金融、金融市場業務等傳統特色業務的同時,將著力在投資領域、結算領域、交易環節培育新的特色業務和增長點。
                               《21世紀》:近年來互聯網金融、金融科技對銀行業產生了巨大的影響,興業將如何繼續加強金融科技(Fintech)的融合與投資?
                                陶以平:銀行3.0時代已來臨,主動擁抱金融科技是大勢所趨。興業銀行長期堅持科技興行戰略,不僅是國內極少數具備銀行核心系統自主研發能力的銀行,也是國內唯一一家對外輸出核心系統技術的銀行,目前有300多家中小銀行正使用著我行提供的核心系統托管服務。
                                近幾年,我們更進一步提出科技的角色要從以往的支持保障向引領業務發展和驅動轉型創新轉變,積極推進金融與科技的融合,在核心系統、在線融資、智能風控、移動支付、人工智能等方面取得了一些成果。未來仍將舉全行之力加快智慧銀行和數字金融集團建設。
                                一是機制優化。我們將獨立法人子公司興業數金公司作為集團科技金融創新的平臺,建立了科技金融創新實驗室,探索區塊鏈、機器人、生物識別等科技的推廣應用;擬設立專門的投資基金,孵化金融科技項目。
                                二是精確制導。推進數據治理平臺和大數據智能云平臺建設,強化大數據分析對經營決策的參考作用。
                                三是完善生態。一方面,深化銀銀平臺“一朵金融云+三大平臺(財富管理平臺、支付結算平臺、資產交易平臺)”金融生態圈建設。另一方面加強與先進金融科技公司、互聯網企業的合作,實現技術和平臺的共享,共建金融服務生態圈。
                                四是IT共享。搭建集團客戶信息與業務信息共享平臺,在客戶信息管理、后臺管理分析方面促進集團一體化。
                                五是融合發展。推進新技術在業務一線的應用,完善O2O服務體系,依托線下物理渠道、客戶資源優勢,繼續將互聯網金融平臺做大做強,實現“天地對接”。
                               《21世紀》:你任職興業銀行行長這一年多國內經濟形勢風云變幻,特別是在國內經濟轉型、金融去杠桿的背景下,對商業銀行提出很多前所未有的挑戰,你如何看待這種挑戰?
                                陶以平:到興業一年多的時間里,我對興業的整體發展戰略和成功經驗進行了比較深入的思考,對興業的經營理念和企業文化也有了比較切身的體會。興業是一家市場化程度很高的銀行,對市場機會的敏銳把握能力,對前瞻性戰略的強大執行能力,適應形勢變化的快速響應能力,都是我們的核心競爭力,也是我們得以立足市場,形成鮮明“興業”特色的根基所在。
                                對于銀行未來一段時期的發展,我們內部的判斷是,短期內可能挑戰更大一點,但從中長期看,反而是機遇更多一些。
                                短期的挑戰,集中體現在三個方面:一是規模的快速擴張已經不可持續,銀行未來必須走精耕細作、內涵提升的發展道路。二是金融去杠桿背景下,國內市場利率快速上行,銀行業息差明顯收窄甚至超出預期,給銀行經營收入的穩定帶來巨大挑戰。三是國內經濟轉型以及動能轉換將是一個比較長期的過程,在此過程中銀行資產質量將持續面臨壓力。
                                但從中長期看,機遇更大一些。一是經濟的基本面,隨著國內經濟轉型升級特別是供給側結構性改革深入推進,過剩產能逐步“出清”,新興產業將加速發展,為銀行轉型發展提供良好機遇。另一個是金融的基本面。不管是去杠桿,還是嚴監管,最終都將有利于金融體系風險的降低、金融秩序的穩定,并將帶來整個金融經營環境的凈化。這對商業銀行的經營發展其實是一個長期利好。
                                當前以及未來幾年,將是國內商業銀行轉型升級的關鍵時期,銀行經營發展將不可避免產生新一輪的分化,市場應變能力更強、經營特色更加突出、管理基礎尤其是風險管控和成本管控基礎更好的銀行才能進一步脫穎而出,而市場反應慢、缺乏自身特色、管理基礎差的銀行可能進一步“掉隊”甚至被淘汰。能否有效應對當前的挑戰,同時把握好中長期的機遇,考驗的將是辦銀行的真本領。


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